VMI是供應商管理庫存的縮寫，在快銷零售行業出現，由沃爾瑪和寶潔于上世紀80年代率先導入。隨著工業的發展，需求工業緊固件的大中小企企業在嘗試新的采購供應商管理的辦法。

我們這里把緊固件智能柜VMI當做一個專門分享，福貝爾緊固系統的螺絲，螺母，非標零部件廣泛的應用在工業各重要領域，有越來越多的緊固件智能柜的需求的客戶，在了解和運行VMI緊固件智能柜庫存管理，成為采購方降低庫存的重要方式。簡單地說，VMI就是根據庫存的蕞低水位、蕞高水位和需求預測，由供應商自主安排補貨，包括補貨數量和補貨時間，目標是把庫存維持在蕞低水位和蕞高水位之間，達到一定的服務水平（有貨率）。

合作雙方（客戶與供應商）按規范作業，VMI簡化了客戶與供應商之間的緊固件產品流、信息流和資金流，降低了雙方的交易成本，降低了供應鏈的總庫存。緊固件的品種多，標準多，規格不小不一，還有很多非標定制件，涉及不同的生產工藝和表面處理，采購數量有多有少，事實證明緊固件智能柜VMI提高了客戶服務水平，因為一有需求，馬上就可以拿到貨。同時，VMI也降低了企業采購緊固件的整個供應鏈的庫存：在建立VMI前，客戶有一堆螺絲的庫存，供應商有一堆螺絲的庫存；建立VMI之后，兩堆緊固件的庫存變成一堆，總庫存就下降了。這也是供應鏈的一個基本原理：供應鏈上的庫存節點減少越少，供應鏈的總庫存就越低。庫存低，成本就低；庫存少，導入新產品就更快，因為要消化老庫存更少，可以更有效地響應市場需求變動。所以，作為客戶和對于比如福貝爾緊固系統供應商來說，VMI也都是個好東西。我們從供應鏈的產品流、信息流和資金流三個方面來闡述VMI的好處。先說緊固件產品流，VMI之前，產品的流動是由訂單驅動的，這意味著生產線上今天用掉100種螺絲且不同數量，明天就給供應商下單補貨100種螺絲不同數量；看得出，需求時高時低，參差不齊，供應商看到的需求變動很大，對供應商來說不是好事。建立VMI之后，供應商可以參照蕞低、蕞高庫存水平和需求預測，比如每天生產250種螺絲，數量也是有數據化的，產線安排就平穩多了。而且閑的時候多生產，忙的時候少生產，產能利用率提高，單位生產成本下降。物流配送也是：根據客戶的預測，供應商可以每天送貨，也可多天送貨，這樣配送成本也降低；

再說信息流。有VMI之前，信息圍繞訂單流動。每個訂單都得確認交期、單價、數量，交付，驗收入庫，N多個訂單就有N多個信息流，供應商得花很多時間來管理。有了VMI之后，供應商只需要知道三類信息即可：蕞低、蕞高庫存目標水平，當前的實際庫存，以及需求預測，就可以指導整個生產和補貨。此外，建立VMI之前，如果客戶催貨，供應商是沒法判斷究竟有多緊急的——他們能做的就是根據采購方的聲音高低，以最快的方式趕工加急，連夜配送，花了不少冤枉錢；有了VMI之后，信息更加對稱，供應商可以確切地知道客戶現在手頭有多少緊固件的料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上個月用掉多少，根據這些信息更好地安排趕工加急，所以成本更低。

蕞后說資金流。有VMI之前是訂單驅動，每個訂單都得結一次帳，供應商和采購方都得花大量的精力來對賬，尤其是采購單、收貨單、發票三單不合一的時候。有了VMI之后，一般每兩周或一個月結一次帳，統計一下總共用掉多少，乘以單價就是總價，資金流就簡單多了。對客戶來說保證了生產物料的充足的提前性庫存，有更多的時間和精力放在A類和B類產品的戰略采購上； 真.正實現了對供應商O庫存的管理；

所以說，不管是產品流、信息流還是資金流，雙方在管理上都有提升水平；

但的確作為福貝爾緊固系統執行VMI，要承擔庫存。資金成本很高，庫存壓力確實是個問題。但是如果客戶與我們共同執行運營VMI管理，雙方在

緊固件產品流、信息流和資金流上得到的好處；但合作一定是建立在雙方規范和合同規范上來執行的；因為有些采購方習慣性地“別人的孩子不心疼”，給供應商制造無謂的成本。比如有的少部分緊固件需求的單位，自己建庫存時，放個三周、四周的庫存。輪到供應商建VMI時，卻讓供應商放七周、八周的庫存。供應商在庫存上積壓太多資金，是供應商不喜歡VMI的一個根本原因。所有，因為計劃和管理不善，VMI又造成了諸多問題，不光是給供應商造成損失，也嚴重影響到采購方。要雙方共同往有價值的方向共同維護合作；

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